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No mundo onde "quebra-se" tanto a cabeça na relação com fornecedores, a melhor saída é pesquisar e escolher bem a empresa que vai executar a sua demanda de serviços que precisam ser terceirizadas.
Certa vez, não faz muito tempo, em um seminário para CIOs, Regina Pistelli, diretora de TI do centro de diagnóstico Fleury, foi abordada por um colega:
- Bom dia, estou negociando com um fornecedor, que me passou sua empresa como referência. Gostaria de saber se o projeto foi mesmo tão bem quanto eles me descreveram.
Regina não acreditava no que acabara de ouvir. Como o projeto poderia ter indicado, se a participação do fornecedor havia sido um desastre? A executiva simplesmente preferiu não responder, e o colega logo percebeu. Não é preciso dizer que a empresa já não faz mais parte da lista de parceiros do Fleury e tampouco conseguiu convencer o colega de Regina, perdendo o contrato.
O diálogo acima é emblemático de uma prática comum entre alguns fornecedores: o de achar, erroneamente, que o provável cliente não irá checar as referências fornecidas. Mas o pior nessa história é que o profissional responsável pela pré-venda talvez nem saiba que as áreas de suporte e consultoria agiram tão mal com o cliente, o que revela, no mínimo, uma falha enorme de comunicação interna.
O que certamente muitos deles não têm conhecimento que é, hoje, nove entre dez executivos de TI do mercado brasileiro lança mão do benchmarking informal - ou por meio de grupos específicos - para obter informações sobre fornecedores e colaboradores. Embora não seja um hábito novo no mercado, o benchmarking (palavra em inglês que significa o processo usado para medir, avaliar ou comparar setores, produtos, serviços, custos etc.) só se tornou uma febre na área de TI nos últimos anos. "O peso do nosso benchmarking chega a ser de 25% na escolha do fornecedor", afirma Lucia Herrera, diretora de TI da agência de notícias Reuters para América Latina.
O processo de mensuração ganhou tamanha importância que, em 1999, no auge da corrida das empresas para adequar seus sistemas para enfrentar o bug do milênio, diretores de tecnologia do setor financeiro (o qual concentra a maior parte dos investimentos em TI no País), criaram um grupo fechado de discussão, do qual Lucia Herrera e mais 12 CIOs fazem parte até hoje. Esse grupo de executivos se reúne regularmente para trocar idéias e informações a respeito de projetos e, claro, sobre fornecedores bons e ruins. "A consulta a colegas conhecidos, tanto dentro de um grupo, quanto fora, torna o processo de decisão muito mais rápido", avalia Lucia.
O ideal seria que as soluções fossem testadas na empresa antes de serem adquiridas, mas, devido a escassez de tempo e orçamento para fazer simulações projeto a projeto, o jeito é tentar acertar "modelos de sobrevivência" criados e consolidados. Apesar do caráter informal, o benchmarking já se tornou praxe no mercado de TI. Em geral, no primeiro contato com o fornecedor, o CIO pede uma lista de referências. O diretor de TI da Editora Globo, Edson Moreno, por exemplo, diz que não inicia nem as negociações sem ter, antes, pelo menos uma lista de cinco casos próximos ao modelo de seu projeto. De posse dessa lista, ele escolhe três empresas para tirar informações, sem nenhuma interferência do fornecedor. Moreno, aliás, realiza essa tarefa pessoalmente e já procura iniciar a conversa com um guia de perguntas.
Apesar dessas precauções, nem sempre a consulta ocorre de maneira satisfatória, pois não são todos que estão dispostos a fornecer informações. "Certa vez, liguei para a gerência de um colega, para tirar dúvidas sobre um projeto, e não quiseram me atender. Três semanas depois, o CIO daquela mesma empresa me ligou para perguntar sobre outro projeto. Eu atendi. E agora sei que na empresa preciso ligar diretamente para o chefe da área. Não consigo entender por que alguns colegas não querem colaborar, dizem que estão ocupados. Ocupado, estou sempre. Mas é preciso entender que o benchmarking é importante para todos", desabafa Moreno.
Saia justa
De uma conversa para avaliar fornecedores podem aparecer informações importantes não apenas no que diz respeito a produtos, como também sobre profissionais a serem escolhidos. Regina Pistelli, do Fleury, não costuma pedir cinco casos de sucesso como seu colega da Editora Globo, mas a apenas um bom cliente indicado pelo provável fornecedor. Por meio de seus contatos pessoais, ela busca informações sobre a empresa. Ela conta que não é incomum, porém, o fornecedor pedir para intermediar o contato.
Antigamente, Regina procurava agendar uma visita ao cliente que já tinha a solução implantada acompanhada do fornecedor. A executiva diz, no entanto, que não acredita nesse modelo, até porque ele acaba totalmente com a informalidade e reduz as chances de o cliente passar uma informação que não irá agradar o fornecedor. "Hoje, não aceito mais esse tipo de visita. Já passei dessa fase. Na última vez em que fiz isso, passei a visita toda querendo perguntar a respeito de um gerente de projeto, sobre o qual não tinha ouvido coisas boas. Não queria saber da solução, que já me agradava. Obviamente, não pude perguntar na frente do fornecedor. Senti que poderia ter tido uma conversa mais produtiva com o colega. Ninguém fala o que pensa. Foi uma saia justa.", lembra a Regina.
Mas não são todos que acham isso um problema. O gerente de TI da Sucos Del Valle, Douglas José Januário, ao contrário, vê até vantagens nas visitas acompanhadas do fornecedor quando a compra é para hardware. "Acabamos indo o CIO da empresa de referência, um profissional de pré-vendas mais técnico e eu. Muitas vezes, tenho perguntas muito específicas, para as quais preciso do fornecedor para responder", afirma Januário, que depois pede um segundo encontro com o cliente, desta vez a sós, para entender quais foram as dificuldades. Para projetos que envolvem software, consultoria ou uma solução mais complexa, o executivo pede, sim, as indicações para a empresa com a qual está pensando em fechar contato.
"Por exemplo, o último trimestre do ano passado foi muito intenso em investimentos em tecnologia na Del Valle. E conseguimos ganhar tempo e dinheiro aprendendo com os erros dos colegas", afirma Januário, que se diz disposto a trocar informações, agora que já tem alguns projetos finalizados.
O executivo conta que já passou, no entanto, por situações constrangedoras. A Del Valle figura no portfólio de um fornecedor que passou apenas dois dias fazendo um serviço pequeno na empresa. Desde então, ligam CIOs de companhias dos mais diferentes portes pedindo referências complexas, sobre as quais o executivo não se sente à vontade para responder. "A nossa logomarca está na pasta do fornecedor, que sequer consideramos como tal. Pedimos para que ele retire, pois não o conhecemos direito para dar informações", afirma Januário.
Edson Moreno, da Editora Globo, também já passou por constrangimento quando procurava por um fornecedor de sistemas de business intelligence. Quando estava quase batendo o martelo com um fornecedor, Moreno foi informado de que este tinha como uma de suas estratégias criar uma dependência do cliente, dificultando a transferência de know-how.
Para tirar a dúvida, o CIO pediu cinco clientes. A empresa passou os cinco, no entanto só três eram robustos, próximos ao tamanho exigido por ele. Dos três, apenas um estava no mesmo ramo de atividade da editora. Moreno telefonou pessoalmente e teve uma surpresa do outro lado da linha. "Não sei por que esse fornecedor insiste em dar meu nome como referência. Estou buscando outra solução, não fechei negócio com ele", disse seu interlocutor. Constrangido, pediu desculpas, agradeceu e desligou. Depois disso, Moreno teve a certeza de que a empresa não só não transfere conhecimento para o seu cliente, como também não troca informações internamente. Agora, o executivo está buscando outro fornecedor de BI.
Informalidade eficiente
A riqueza do benchmarking está no fato de que cada um faz de um jeito. Além, é claro, de haver enorme confiança entre os colegas da área. Antonio Satoshi Shima, gerente de organização e sistemas da cooperativa Coamo, prefere não preparar um roteiro de perguntas. Em geral, telefona ao colega com a intenção de ter um bate-papo. "Quanto mais informal for a conversa, maior é a chance de o colega responder o que está sentindo de fato em relação àquela empresa", diz.
O estilo de benchmarking de Shima, porém, vai além. Ele liga para as empresas indicadas apenas para pedir outras informações e formar uma lista de opiniões. "Os indicados sempre vão ter uma história linda para contar. O duro é descobrir os casos de não-sucesso." Além disso, ele diz que é comum o fornecedor oferecer dez clientes, mas nenhum na mesma área de atuação da empresa interessada. Ou, pior ainda, quando a solução ainda é um subprojeto dentro de um produto principal. Nesse caso, o usuário acaba não conhecendo o sistema. "A gente percebe rápido quando ele não consegue opinar, não conhece o produto, porque era um coadjuvante no projeto", explica Shima, ressaltando que é a informalidade que torna o processo eficiente.
Em geral, bem no início das negociações, os CIOs pedem um número razoável de casos de sucesso para o fornecedor. Mas essa prática pode criar um círculo vicioso que privilegia algumas empresas. Se ela for nova no mercado, não terá cinco casos de sucesso e, muitas vezes, nenhum. "Às vezes há ótimos fornecedores no mercado que não têm tantas referências", lembra Regina Pistelli, do Fleury. A executiva acredita que pode ser uma boa alternativa trabalhar com empresas que estão buscando o primeiro cliente. "Eles vão querer que você seja o caso de insucesso", observa.
Na prática, quanto mais empresas estiverem prestando o mesmo serviço, a concorrência é maior, portanto a qualidade do serviço tende a melhorar. Com tempo e orçamentos apertados, CIOs já não podem se dar ao luxo de errar (muito). A saída que encontraram foi criar uma rede informal de ajuda mútua. Todos estão ganhando com isso: fornecedores oferecem melhor qualidade, boas idéias circulam na empresa e os departamentos de TI mostram um trabalho mais eficiente.
Guia de benchmarking
As perguntas que o CIO não pode deixar de fazer
A partir de entrevistas com alguns CIOs, elaboramos uma lista com as questões e os temas mais importantes que devem ser tratados no momento procurar obter informações sobre o fornecedor.
1- O fornecedor entregou o que combinou? É muito comum um projeto tomar caminhos diferentes, bem como as expectativas e o foco do cliente mudarem. Por isso, é preciso prestar atenção no perfil do fornecedor. "Tudo é suportável desde que continue a haver, depois da venda, a mesma atenção dada na pré-venda", diz Regina Pistelli, do Fleury.
2- Depois que o projeto foi entregue, você continuou com a mesma sensação do início? "É preciso ficar com gostinho de quero mais. Isso é o mais difícil de acontecer", diz Regina.
3- Os prazos foram cumpridos?
4- Em momentos críticos, o fornecedor agiu realmente como parceiro, mesmo sem estar tudo estabelecido e previsto em contrato? "Para mim, é muito importante saber se um fornecedor vai me ajudar quando eu estiver em apuros, mesmo se isso não estiver em contrato. Não estou me negando a pagar. Mas quero que eles tenham infra-estrutura pronta a me ajudar nas surpresas", afirma Edson Moreno, da Editora Globo.
5- Em relação ao hardware, valem perguntas como: já quebrou? Já saiu do ar? Neste caso, qual é o nível da equipe técnica que foi atender?
6- No caso de uma solução, a equipe do fornecedor que começou o projeto é a mesma que terminou? Há muito rodízio de profissionais?
7- Os profissionais que fazem a implementação usam, de fato, a metodologia que consta no contrato?
8- O fabricante tem estrutura para atender o porte da companhia? Quando você precisou, ele foi ágil?
9- O que te fez optar pela tecnologia/fornecedor?
10- Qual foi a relação de custo-benefício que conseguiu com o projeto? "Tento apurar se o projeto de fato valeu a pena para outro cliente do fornecedor", afirma Lucia Herrera, da Reuters.
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